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精選書籍《流程管理》

來源:伯特管理咨詢公司    發布時間:2020-02-26    瀏覽次數:

作者:王玉榮、葛新紅



伯特咨詢為您呈現經典管理書籍的內容摘要,幫助高管們隨時隨地——拿出5分鐘,讀完這本書。



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關鍵詞1:流程六要素 -

第一,流程的六要素是比具體流程圖更為優先考慮的東西,是一個流程的基本骨架。現在很多企業由于“重視流程”,給各部門布置任務讓它們畫流程圖,各部門也就按部就班地畫。其實在具體畫圖前,應該先填一個表格,把六要素說清楚。

第二,六要素如果表述為“流程的輸入、活動、活動關系、輸出、價值、客戶”,那么應該從右往左逐一把這些要素弄清楚,而不是從左往右。“極致的用戶體驗”是靈魂,由此來反推其他具體工作應該怎么做。

可惜的是,很多企業的管理者困惑于流程優化,面對著流程圖為難,他們只知道流程的第一步是……第二步是……第三步是……只是按從左往右的順序進行,即先看流程的輸入,最后看流程的輸出,價值和客戶可能根本不提。

結果,越看越覺得在用的流程圖合理。其實,只要問企業:“這個流程最終是為誰服務的?”弄清這個問題才能畫出合適的流程圖,而很多企業從來沒有思考過這個問題。

 

 

關鍵詞2:戰略執行保障體系 -

企業管理是一個系統工程,必須建立從戰略目標到戰略執行的保障體系。

其中,戰略目標是企業運作的方向和指導思想,企業必須把客戶和公司的不同需要加以平衡,設計出一種能夠使雙方都感到滿意的方案來,從而形成清晰的戰略導向。 

企業戰略執行保障體系(AMT)在戰略明晰的基礎上,企業還需要構建戰略執行保障體系,具體包括以下三層:

第一層,以會議管理、經營分析、預算考核為基礎建立企業計劃,以執行和控制為目標的戰略控制層。

第二層,以業務流程、崗位描述、績效測評為基礎架構,對研發、采購、生產、銷售、客服等各職能領域構建穩定的流程執行層。

第三層,以ERP(企業資源規劃)、CRM(客戶關系管理)、PDM(產品數據管理)等大量的信息技術為基礎的支撐平臺。

其中,流程執行層是戰略執行落地的核心樞紐,在整個戰略執行保障體系中起承上啟下的作用,企業的戰略目標只有落實到流程上才能變得可執行。

 

 

關鍵詞3:戰略配稱 -

邁克爾·波特在《什么是戰略》中提出:“戰略配稱是創造競爭優勢最核心的因素,它可以建立一個環環相扣、緊密連接的鏈,將模仿者拒之門外。

戰略配稱可以分為三類:第一層面的配稱是保持各運營活動或各職能部門與總體戰略之間的簡單一致性;第二層面的配稱是各項活動之間的相互加強;第三層面的配稱已經超越了各項活動之間的相互加強,我把它稱為‘投入最優化’,即盡量避免冗余,減少投入力量的浪費。在三種類型的配稱中,整體作戰比任何一項單獨活動都來得重要與有效,競爭優勢來自各項活動形成的整體系統。”

這里所說的環環相扣、緊密連接的鏈就是企業的流程體系,即通過建立和企業戰略目標一致的流程目標,實現流程和流程間的緊密銜接,從而形成企業戰略實施的整體作戰圖。

 

 

關鍵詞4:流程優化與組織結構調整的關系 -

對于企業/組織里的經理人來說,流程優化與組織結構調整并不是那么涇渭分明,而往往交叉穿梭。企業高層在擬定新的組織結構圖的時候,往往在頭腦中勾勒了一種新的價值創造模式(如果畫出來其實就是企業的高階流程、企業新的價值鏈模型),比如“啞鈴型結構”“終端為王、掌控終端、經營中心下沉”“集中化一體化運營”等,這些都是對新型價值鏈的描述。

那么,高層會用組織結構圖來表達這種改變、實現變革的意圖,可歸納為“高階流程決定組織架構”。而后,組織結構圖發布了、部門名稱和部門經理的人選確定了、崗位大體明晰了,新的組織結構中會出來一些人建立流程、制定流程文件,穿起“珠子”。我們注意到這種流程文件是比較具體的、是關于“這個崗位和那個崗位工作是怎么流轉配合”的、是指導具體業務操作的、較之高階價值鏈是相對低階的,制定這種流程文件時,一般就不會涉及部門名稱的變更了(它已經在組織結構圖中被確定了),最多涉及一些崗位名稱的再優化。鑒于此,可歸納為“高階流程和組織結構一起決定低階流程”。

 

 

關鍵詞5:流程分類 -

流程是一系列活動的連接流轉,可以把這些活動即“珠子”分為兩類:A類是管控活動(涉及各級別各部門經理人的決策、審批、評審、會審、簽字、授權、批準等),B類是專業活動(即真正讓產品和服務產生、位移并交付的活動,比如市場調研、設計、制造、發貨等)。

那么,關于“管控設計”和“流程設計”之間的關系,AMT咨詢提出了一個等式,即“設計一個流程=A類活動的設計+B類活動的設計”。

A類活動怎么設計?即根據企業的管控、組織和職責來定。組織結構中已經明確了誰是下屬崗位、應該上報給誰,誰是上級領導、應該對誰的行為進行管控、審批、審核,這些使得流程中涉及的各級別各部門經理人的決策、審批、評審、會審、簽字、授權、批準類的活動,即A類活動一個個明晰起來。所以,組織結構決定了流程的一部分(即A類活動部分)。

B類活動怎么設計?即根據公司內以及行業內甚至行業外的最佳實踐來定,什么樣的是最好的市場調研,就怎樣來做市場調研;什么樣的是最有創新且帶來利潤的研發設計,就怎樣來研發設計;什么樣的是最快、最準確的發貨,就怎樣來發貨。B類活動定下來,又可以給組織中的“崗位職責說明書”增加一些條目。“一個崗位的職責=該崗位的管控活動的職責+該崗位的專業活動的職責+其他職責(很少)”。

 

 

關鍵詞6:外包流程的運作體系 -

要打破公司間的壁壘,關鍵是建立以統一產出服務為導向的價值體系,在整個跨企業的流程中明確最終的流程產出,然后再逐步明確各個流程環節的產出,以及衡量這些產出的標準,包括質量、時間、成本,以及出現異常情況時,整個外包流程如何變動。

在對外包流程的運作體系以及價值和交付物進行明確規定之后,全價值鏈上的前后企業之間簽訂科學嚴謹的“服務級別協議”(Service Level Agreement, SLA),開展“服務級別管理”(Service Level Management, SLM)。

服務級別管理,是對提供給客戶的服務的質量水準進行定義、協商、訂約、檢測和評審的全過程(這既是一個大流程,也是一個大體系),有關所提供的服務和這些服務的質量水準都記錄在服務級別協議中。

 

 

關鍵詞7:端到端流程 -

端到端的流程連起來的不只是兩個緊鄰部門,而是若干個部門,是某個業務的全程閉環(Business Cycle)。

端到端的流程應具有一項業務從“開始到結束”“發起到完成”“PDCA”等特征。

例如有個端到端的流程,從分析客戶需求開始,到收集客戶反饋結束,中間經歷了概念形成、市場研究、應用開發、產品實現、市場測試、銷售推廣、業績評估等幾個階段,涉及營銷部、研發部、采購部、生產部等若干部門。而且,這個端到端的流程又包含了和營銷流程、采購流程等的銜接關系。國內流程管理水平比較高的企業都已開展端到端的流程,如華為的集成產品開發(IPD)流程、集成供應鏈(ISC)流程,上海貝爾-阿爾卡特的“from order to cash”流程,這些流程都不同于企業部門內部或者緊鄰部門之間的細節流程。

 

 

關鍵詞8:端到端流程的展現方式 -

具體在表述端到端的流程的時候,SIPOC圖是一個非常好的展現形式。其名字來自五個單詞的首字母。

(1)供應商(Supplier):向流程提供關鍵信息、材料或其他資源的人或群體;

(2)輸入物(Input):供應商提供的東西;

(3)流程(Process):使輸入物發生改變的一組步驟,理論上,這個過程將增加輸入物的價值;

(4)輸出物(Output):流程的最終產品;

(5)顧客(Customer):接受輸出物的人、群體或流程。

之所以選擇SIPOC圖,是因為其有三大優點:·能在一張簡單的圖中展示出一組跨越職能部門界限的活動;·不論一個組織的規模有多大,都可以用一個五列的描述框架來勾勒其端到端的流程;·有助于保持全景視角,還可以向全景中增加需要的構成成分。

 

 

關鍵詞9:流程分級分類 -

對于流程的分類分級,即把流程從粗到細、從宏觀到微觀、從端到端的流程到具體指導操作的明細流程進行分解,可將其分為三四個級別,它們分別是:

一級流程,即價值鏈圖的構成部分,是高階流程,也稱為“域”(Field)。它往往是端到端的流程。

二級流程,在每個域內,它是中階流程,也稱為“域過程”(Field Process)。

三級流程,即對域過程進行細分,由子流程(也就是四級流程)和業務活動構成,是低階流程,也稱為“流程”(即比較具體的流程)。

如果把流程做了這樣的分類分級,形成一個清單(還可以對流程進行編號),也就是流程清單,我們就得到了一本流程的“花名冊”。

 

 

關鍵詞10:流程分級分類 -

流程的分類分級首先是從管理要求的角度出發對業務的分類,由于不同管理對象流程的目標和流轉環節差異較大,因此可分解為不同的流程,從而使相應的流程設置不同的控制點和對應不同的知識經驗積累點。

如對于房地產企業的項目管理流程,有住宅地產、商業地產等,每一種類型在專業活動的節點和知識經驗上有所不同;同時還有異地項目、本地項目等,以及按照項目大小區分的大型項目、中型項目等,項目管控要求不同,因此需對應不同的項目分類設置對應的流程,即流程分類首先是區分管理的差異化,建立多樣化流程,在此基礎上再進一步追求標準化和精細化,切忌為追求流程簡單而用統一的流程應對所有類型的業務。

其次是流程的分級。如果一個二級流程描述得比較復雜,可將其中一部分獨立為其子流程;或者,將多個流程都會用到的公共流程分解出來作為單獨的流程,如《合同簽訂管理流程》,所有與采購相關的流程都可調用此公共流程。

流程的分級細化需考慮不同細化顆粒度對應的應用對象,使分解的不同層級流程能對應到某一組織或崗位層級。同時,不同級別的流程,可以采取不同的描述方法,從而避免高層看到的是一個特別偏重細節的煩瑣流程,而基層看到的是一個大而籠統的描述。

 

 

關鍵詞11:流程架構梳理的要訣 -

"企業在進行流程架構梳理的時候,要避免的常見問題是什么?我們把其中一些經驗編成順口溜,通俗好記:寧連不斷,頻率分開,亮點在節,追求在章,命名兩端,寧缺毋濫、會議緊牽。具體說明一下:

·寧連不斷:舉例來說,有的企業把“采購流程”繼續梳理為更細的流程,然后把這些再細化下去,直至將每個崗位具體是怎么做的,也作為一個“流程”。你的體會是什么?沒錯,這樣分解下去,流程越發細碎,越發“只見樹木,不見森林”,

頻率分開:如果只有第一句話“寧連不斷”,那么企業的流程會越連越長,最后把企業整體價值鏈拿出來作為流程管理的關注對象,那么整個企業就剩下一個流程了,這顯然不合適,我們畢竟要梳理出一個個流程來細化關注。舉例來說,“采購流程”中可以梳理出“供應商認定流程”“下單采購流程”,前者可能是一年才做一次,后者是隨時可以做的,由于兩者的頻率不同,因此可以形成自然的流程斷點,于是就梳理為兩個流程·亮點在節:流程清單是分級的,是一個樹狀結構,像一本書的目錄一樣,有章、節、小節、條目,各級還有不同的名稱。“企業流程總圖”下面可以分出“采購流程”,再向下細分出“戰略采購流程”。“采購流程”好比是整個大目錄中的一章,“戰略采購流程”好比是一節,后面依次對應到小節、條目等。而“亮點在節”就是在說這個。經驗值是“節”,即例子中的“戰略采購流程”。這個顆粒度相對最合適。如果一個項目小組在一年時間內,能把一個“節”好好做出亮點、使企業有口皆碑,這個項目小組就是值得嘉獎的。

追求在章:一個企業級的流程即指“章”這一級別的流程設計、優化和推行。

命名兩端:每一個流程都要起一個名字。那么叫什么名字好呢?我們推薦一種方式,即命名兩端,如從接收訂單到付款(from order to cash)。它清晰地界定了流程的起點和終點,同時體現了流程的特性。

寧缺毋濫、會議緊牽:流程清單的梳理沒必要追求大而全,而是看企業所關心的或者希望改進的業務問題和管理難題是否已經包括了。一個簡單的判斷標準是,如果后續會有定期的會議來圍繞這個流程,那么就把這個流程列到清單中。一旦“會議緊牽”,業務部門對流程清單的梳理往往要審慎很多。

判斷梳理的流程清單是否優秀,還可以參考以下標準:

(1)是按流程視角還是職能視角進行分解?

(2)這個流程足夠重要到放到這個分解的級別嗎?

(3)這個流程涵蓋業務PDCA整個循環嗎?有無遺漏重大價值活動、頻發接口活動?

(4)是否人為斷開了流程?是否應把兩段片段流程歸并串聯起來?"

 

 

關鍵詞12:好流程的判斷標準 -

(1)流程是否包括完整的5W2H,流程相關的要素是否全面到位。比如具體到某項活動是哪些崗位在做,如果崗位上的人不在,有誰可以接手?這些是流程活動的可靠性的基礎之一。

(2)流程是否包括大量有商業價值的規則。它包含很多商業規劃,是處理不同業務的判斷方法。

(3)流程是否包括運作過程所需要的資源。正是在這種業務中建立的關系,成為一種強大的核心能力。所以企業各業務領域對于需要的資源的記錄,是成功的關鍵所在。

(4)流程是否包括運作過程所需要的信息和結果性的事實。比如運行中需要的信息包括可以參考哪些文件、參考哪些網站,可以求助哪些人?這些信息資料的獲取有賴于企業建立以流程為主線的知識管理機制,在做業務的過程中實現知識的積累和復用。

(5)流程是否有大量例外的處理考慮,即流程有正向處理和大量例外情況處理的原則。很多的流程都是按執行過程的順序來進行的,但實際運行的流程在每一個環節上都會出現各種各樣的例外情況,對于例外情況處理的流程,在現實運作過程中的總量遠遠大于正常運行的量。

(6)流程是否有核心的指導原則,這種指導原則是否具有強大的生命力。所謂具有強大的生命力,就在于當流程中沒有規定的事情時,大家可以參考流程的基本原則來做事,而不是等待。這也是應對例外的最終標準。流程的指導原則是正向流程和例外流程的設計基礎,是對沒有規定的工作的處理原則,是有限制度對無限環境的影響機制(見第4章“指導具體流程的業務原則”)。

(7)流程是否在與組織、績效三者的匹配方面存在內在一致性。沒有這種一致性,流程會失去基本的運行能力。特別是績效指標本身的合理性,是推動企業各個部門工作的動力,也是流程優化過程的難點。

(8)流程在多次運行過程中的結果具有相對的穩定性,比如流程運行時間的統計不僅要看平均值,還要看方差。穩定性是流程本身的質量的一種度量單位,是重要的衡量標準。

(9)流程本身是否考慮到了基于不同業務分類的多樣化。只有分類細化才能加速流程的處理速度而不影響質量。

 

 

關鍵詞13:流程績效管理 -

1、為了促進流程的持續改進。如果是為了這個目標,就先不用“考核”這個詞,而是要找出需要緊迫優化的流程,記錄這個流程的表現情況。要在記錄中發現問題,比如這個流程什么時候表現好、什么時候表現差,影響的因素是什么,然后分析問題找到改進方法。

2、為了解決上下游不同部門的扯皮、割裂和不配合的問題。通過找到跨部門協同問題嚴重的關鍵流程,在流程中的上下游不同部門之間簽訂SLA(服務水平協議)來考核;或者,各部門公開對其他上下游部門實行內部承諾,并且明晰提出要求其他部門做出什么承諾,對承諾進行顯性、定量、公開和實時化IT統計,持續化、制度化跟進整改。

3、為了提高客戶服務質量等企業的關鍵業績指標。找到和這些關鍵業績指標相關的內部流程,分析這些流程涉及哪些部門、哪些崗位?各部門、各崗位是如何影響這些指標的?提高這些指標的關鍵點在哪里?由誰來計劃、組織、監控整個工作持續有效地開展?整個工作的持續動力在哪里?

4、為了保障流程的執行落地。找到關鍵流程,梳理流程的關鍵控制點,找到流程的責任人和關鍵控制點的責任崗位,結合流程審計持續地監測,對執行情況進行專項的考核。

 

 

關鍵詞14:三種既有績效考核模式 -

關于三大既有績效考核模式——關鍵業績指標(KPI)、平衡計分卡(BSC)和經濟增加值(EVA)。三大既有績效考核模式(KPI/BSC/EVA)在企業和市場發展的不同階段,應分別采取不同的績效管理策略和方法

1、KPI:適用于操作控制/計劃導向/開拓擴展期,單一、統一的業務結構。

2、BSC:適用于戰略控制/計劃與結果相結合/戰略轉型期,一元向多元轉變的業務結構。

3、EVA:適用于財務控制/結果導向/行業成熟期,多元的業務結構,注重成本管理。即使在同一個組織內,也應根據實際情況,采取與不同層級相適應的績效管理體系

 

 

關鍵詞15:流程優化的三個階段 -

1、首先是流程框架體系的優化。流程框架體系的優化是優化企業的業務模式、優化企業的資源配置,以及優化企業的職能,提升組織的效率。我們以采購的業務模式為例來了解流程框架體系優化。通過采購品分類我們了解了企業的戰略和組織應該怎樣去設計,包括采購策略、管理方式、決策分權、組織配合,最后形成企業采購戰略、采購管理模式、業務模式。舉個例子來說,我們把所有工程性的產品做成戰略采購,并進行集中采購。集中采購以后相應的業務管理的方式、業務運轉的模式和業務流程都會不一樣。

2、其次是流程的優化。流程的優化其實是指優化企業業務模式后能落地在流程上。這個方面的流程優化就是要通過流程優化的手段解決企業的問題。前期進行診斷時,會發現企業存在很多問題,這些問題比較散,應該把企業的問題歸結起來形成關鍵的問題。流程優化要去解決這些關鍵問題。

3、最后是流程的標準化。是指把企業一些具體的做事流程,以及在這個流程里做事的規范、標準及知識沉淀下來,然后標準化。流程作業手冊的優化就是企業管理的規范化,即企業知識的標準化。作業流程手冊一要通過手冊來規范企業業務的運作;二要總結企業的最佳實踐,然后將其知識化。有了手冊后,所有同類工作都要采用一個標準來做,即采用一個流程步驟、一個流程操作規范來做,這就是制定手冊的意義。所有這三個流程優化的最終結果必須落地,企業才可以去執行。

 

 

關鍵詞16:某電信企業流程優化案例 -

例如,某電信企業在投資流程優化過程中發現企業有這樣的問題:市場導向不夠、項目周期長、市場響應速度慢,影響投資收益。

電信企業的投資在于建網、建基站。運營商之間的競爭是看網絡鋪建速度和覆蓋廣度。市級公司一年可能有上千個投資項目,這些項目都需要相應的市場。

我們對問題的根源進行分析,結論如下:一是企業對投資的項目沒有進行區分,無論大項目、小項目都是同樣的流程;二是地市級建網授權不夠,項目審批時間長,很多需要上經理會,甚至到省級公司審批。平均每個項目的審批時間為20天左右。

框架體系優化后將企業的項目分為兩類投資:一類是大型資本性的投資,另一類是小基站的建設;每個項目投資金額不大,但是項目多、總金額大,叫做滾動性投資。對滾動性投資優化的結果是對零散的投資要通過預算來控制。前期可根據市場的情況制定投資計劃預算,因此需要強化滾動性投資預算的流程。

該電信企業的業務中原來沒有這個流程,現在就要增加這個流程,對原有的滾動性投資流程進行優化。這個優化的流程里面所有公司的總經理會、上級公司不需要再參與這類項目的審批,審批周期由20天縮短到8天。

 

 

關鍵詞17:流程優化的四個方法 -

ESIA是Eliminate、Simplify、Integrate、Automate四個英文單詞的縮寫,其含義分別是清除、簡化、整合、自動化,這是減少流程中非增值活動以及調整流程的核心增值活動的實用原則。

E:清除:主要指清除企業現有流程內的非增值活動。非增值活動中,有一些是不得已而存在的,有一些則是多余的,我們所清除的應該是多余的非增值活動。

S:簡化:在盡可能地清除了非必要的非增值環節后,對剩下的活動仍需進一步簡化。一般來說,可從下列各方面進行考慮:表格、程序、溝通、物流

I:整合:對分解的流程進行整合,以使流程順暢、連貫,更好地滿足顧客需求。包括以下方面的整合:

(1)活動。授權一個人完成一系列簡單活動,對活動進行整合,從而可以降低活動轉交的出錯率,縮短工作處理時間,實現流程與流程之間的“單點接觸”。

(2)團隊。合并專家組成團隊,形成“個案團隊”或“責任團隊”。這樣使得物料、信息和文件“旅行”距離最短,改善同一流程上工作的人與人之間的溝通。

(3)顧客(流程下游方)。面向顧客,和顧客建立完全的合作關系,整合顧客組織和自身的關系,將自己的服務交送于顧客組織的流程。

(4)供應商(流程上游方)。消除企業和供應商之間的一些不必要的官僚手續,建立信任和伙伴關系,整合雙方的流程。

A:自動化:對于流程的自動化,不是簡單地從手工操作改為信息系統實現,而是要在對流程任務的清除、簡化和整合基礎上應用自動化,同時,任務的清除、簡化和整合也要依靠自動化來解決。





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